常常讲这么一个故事，在IBM公司，如果要把一个纸箱子从二楼搬到三楼，需要多长时间。这件本来几分钟就能办成的事，在IBM需要几个月。原因是，要搬动一个箱子，你要先打报告，然后经过层层审批；审批后，审批报告再层层向下落实，最后交给替IBM搬家的搬运公司。在搬运公司的任务单上，上个月的任务可能还没有完成呢，现在提交的任务单一个月以后能完成就不错了。

    郭士纳像个高明的医生，开始一直千疮百孔的IBM。他的第一招用他自己的话讲是将IBM溶解掉，通俗地讲，就是开源节流。他首先裁掉了一些冗余的部门和一些毫无前途的项目。

    包括我们前面提到的操作系统OS/2的项目。这样，人员相应减少了，费用自然降低了。但是，短时间内增加收入不是一件容易的事。郭士纳的做法是卖掉一些资产。如果去过IBMAlmaden实验室的人都会发现，那座非常豪华的大楼非常不对称，似乎只盖了一半。事实上的确如此，IBM当时盖了一半没钱了。郭士纳还想把盖好的这一半卖掉，只是这座楼盖得实在太贵，在九十年代初美国经济不景气时，没有公司买得起，它才得以留在IBM。

    郭士纳事后讲，这些裁撤部门和卖资产的决定，不仅是他在IBM，也是他一生中最艰难的决定。

    接下来，他对公司的一些机构和制度进行改革。首先，他不声不响地将分出去的一些服务公司买回来（那时IBM快破产了，美国不反对它将服务公司买回来），然后将IBM的硬件制造、软件开发和服务合成一体。对比几乎同时代AT&T将公司拆分的做法，郭士纳完全是反其道而行之。他的目的是打造一只IT服务业的航空母舰。

    在公司内部，它引入竞争机制，一个项目可能有多个组背靠背地开发。为了防止互相拆台、加强合作，郭士纳将每个人的退休金和全公司的而不是以前的各部门的效益挂钩。

    在研究方面，郭士纳将研发经费从营业额的9%降到6%。以前的IBM实验室很像贝尔实验室，有不少理论研究，郭士纳砍掉了一些偏重于理论而没有效益的研究，并且将研究

    和开发结合起来。

    一旦一个研究项目可以实用了，他就将整个研究组从实验室挪到产品部门。到后期，他甚至要求IBM的所有的研究员必须从产品项目中挣一定的工资。这种做法无疑很快地将研究转化成产品。但是这样做无疑会影响IBM长线研究和基础研究，为了弥补这方面的损失，IBM加强了和大学的合作，在几十所大学开展了科研合作或者是设立了奖学金。

    在郭士纳的领导下，IBM很快走出了困境。IBM将自己确立为一个服务型的技术公司，并将自己的用户群定位在企业级，而放弃了自己不在行的终端消费者市场。

    以往，在争夺低端企业用户的竞争中，IBM并没有优势，因为它的产品太贵。在郭士纳任期的最后几年里，IBM开始大力推广廉价的开源的Linux服务器。IBM的产品头一次比竞争对手便宜了。经过十年的努力，郭士纳完成了对IBM的改造，确立了IBM在针对各种规模企业的计算机产品和服务上的优势地位。今天，IBM成为了世界上最大的开源操作系统Linux服务器的生产商。

    上个世纪九十年代，IBM和AT&T走了两条截然相反的路。AT&T是将一个好好的公司拆散
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